Blue Ocean dan Red Ocean

Blue Ocean Strategy* / strategi kolam biru merupakan sebuah buku yang membahas strategi bisnis yang ditulis oleh W. Chan Kim dan Renée Mauborgne, pertama kali dipublikasikan pada tahun 2005. Buku ini mengilustrasikan cara-cara meraih keuntungan serta pertumbuhan usaha yang tinggi dengan cara menciptakan permintaan dengan memanfaatkan pasar yang belum atau bahkan tidak dilirik oleh kompetitor, daripada berhadapan langsung dengan kompetitor lain untuk sejumlah konsumen yang sama.

Dalam Blue Ocean Strategy, perusahaan dapat menurunkan biaya produksi diiringi dengan peningkatan nilai produk, sehingga menimbulkan inovasi nilai yang menguntungkan bagi perusahaan maupun pelanggan. Perusahaan yang menerapkan strategi ini dapat meningkatkan keuntungan dengan cara menjadi pemimpin pasar dan penentu harga pasar dari produk yang dihasilkan.

Moto utama dari blue ocean strategy dalam menghadapi persaingan bisnis adalah “Jangan bersaing dengan para pesaing, tapi jadikan kompetisi itu sendiri tidak relevan. Pengertian blue ocean akan lebih jelas sebagai berikut.

Kim dan Maubourgne membedakan medan persaingan menjadi red ocean dan blue ocean .

Kondisi pertama adalah medan persaingan yang disesaki para pebisnis yang memiliki kesamaan karakteristik dan fitur dalam usaha mereka memenangi persaingan. Di Indonesia, kasus perang mie instant antara Indomie (Indofood) dan Mie Sedap Wings Group) yang menjurus iklan yang tidak sehat adalah salah satu contoh yang bisa disamakan dengan red ocean . Menurut kedua penulis, red ocean adalah medan yang berdarah karena untuk bisa menyalip pesaing, setiap produsen akan berusaha jor-joran harga, memberikan fitur-fitur tambahan yang sebetulnya tidak terlalu dibutuhkan konsumen, dan lain-lain strategi kontra-produktif yang malah memperbesar cost dalam berbisnis tanpa mampu memaksimalkan output berupa growth, revenues, dan profit .

Kim dan Maubourgne tidak menafikan red ocean sebagai fakta dominan dalam dunia bisnis. Hanya saja, untuk lebih bisa meraih laba dan kesempatan pertumbuhan yang baru, sebuah bisnis atau perusahaan perlu pula membuat blue ocean , yang diartikan sebagai medan bisnis baru yang bisa diciptakan sebuah perusahaan melalui apa yang disebut value innovation . Jika sebuah perusahaan berhasil menciptakan blue ocean , maka ia pasti akan tumbuh pesat karena hanya ia sendirilah yang bermain dalam pasar baru itu tanpa kehadiran pesaing. Kata kompetisi menjadi sama sekali tidak relevan.

Blue ocean strategy bukanlah sekadar wacana teoretis, melainkan sesuatu yang sudah banyak dipraktikkan, sadar tidak sadar, oleh berbagai pelaku bisnis.

Lalu apa itu sejatinya blue ocean strategy? Apa saja contoh konkrit perusahaan yang telah menerapkannnya? Dan tahapan apa saja yang mesti dilakoni guna menjalankannya dengan berhasil? Kita akan berikhtiar menjawab semua pertanyaan ini sembari menikmati kopi hangat di Senin pagi yang cerah.

Blue ocean strategy pada dasarnya merupakan sebuah siasat untuk menaklukan pesaing melalui tawaran fitur produk yang inovatif, dan selama ini diabaikan oleh para pesaing. Fitur produk ini biasanya juga berbeda secara radikal dengan yang selama ini sudah ada di pasar.

Dengan cara seperti diatas, blue ocean mendorong pelakunya untuk memasuki sebuah arena pasar baru yang potensial, dan yang selama ini “dilupakan” oleh para pesaing. Hal ini tentu berbeda dengan red ocean, dimana semua kompetitor memberikan tawaran fitur produk yang seragam, sama, dan semua saling memperebutkan pasar yang juga sama. Alhasil, yang acap terjadi adalah pertarungan yang berdarah-darah, lantaran arena persaingan diperebutkan oleh para pemain yang menawarkan keseragaman produk dan pendekatan.

Contoh yang paling fenomenal dari dari kisah blue ocean ini misalnya dapat dilihat pada kisah keberhasilan Yamaha dengan skutik Mio-nya. Dulu sebelum motor jenis ini muncul, pasar sepeda motor didominasi oleh jenis konvensional dengan Honda sebagai penguasanya.

Melalui skutik Mio, Yamaha mengintroduksi motor dengan fitur yang berbeda secara radikal dengan produk yang selama ini ada di pasaran. Ia juga segera membidik segmen pasar baru (new market segment) yakni para pelanggan perempuan (female bikers). Dengan pendekatan blue ocean ini, saat itu praktis Yamaha berenang dalam arena pasar baru, yang tidak ada players lain didalamnya. Dengan mudah Yamaha memimpin pasar baru itu, dan itu terus bertahan hingga kini. Keberhasilan ini memang fenomenal, sebab melalui Mio-lah, Yamaha kemudian pelan-pelan merangsek singgasana yang sudah puluhan tahun digenggam sang jawara, Honda.

Contoh blue ocean strategy yang juga legendaris adalah drama kemenangan produk iPod dari Apple yang merebut habis pasar musik digital. Produk iPod ini sungguh inovatif, dan sama sekali berbeda dengan produk sebelumnya, seperti walkman atau CD music player yang dikuasai oleh Sony. Digitalisasi musik adalah fitur kunci dari iPod, selain kemudahan penggunaannya. Dengan segera iPod menguasai pasar baru musik digital, dan jauh meninggalkan Sony yang terpuruk dalam debu keterpurukan dan luka kekalahan.

Contoh lain blue ocean strategy yang tak kalah dramatis tentu saja adalah kisah mendiang mbah Surip dengan lagu Tak Gendong-nya. Ketika arena musik tanah air didominasi oleh musik pop yang mendayu-dayu, ia hadir menawarkan produk dengan fitur yang secara radikal berbeda dengan yang selama ini ada di pasaran : sepotong lagu reggae yang jenaka dalam balutan gaya bohemian. Plus selarik tagline yang amat brilian : I love you full. Dengan segera ia menjelma menjadi ikon baru, menciptakan new market space, dan dalam arena ini ia dengan mudah menaklukkan pasar.

Kisah Yamaha Mio, iPod, dan mbah Surip adalah sepenggal kisah tentang bagaimana konsep blue ocean strategy dibentangkan dalam kenyataan. Semua kisah ini selalu diawali dengan kejelian melihat potensi pasar yang selama ini diabaikan oleh para kompetitor. Dan kemudian semuanya segera disertai dengan tawaran produk dengan fitur yang unik, inovatif dan berbeda (different) dengan yang selama ini ada di pasar.

Melalui cara itulah, para pelaku blue ocean strategy kemudian bisa menciptakan ruang pasar baru, menjangkau new market demand dan sekaligus membuat kompetisi menjadi tidak relevan. Atau mungkin lebih tepatnya : mereka kemudian bisa meninggalkan para pesaingnya dalam rintihan kekalahan. Mio melesat jauh meninggalkan Honda Beat. iPod membuat produk audio Sony tergeletak sekarat dalam ambang kehancuran. Dan nama mbah Surip tiba-tiba melambung, sebelum akhirnya benar-benar melesat menembus langit tujuh bidadari.

Strategi blue ocean tak pelak merupakan salah satu siasat yang barangkali mesti dilakukan manakala sebuah perusahaan hendak terus memenangkan kompetisi bisnis yang kian keras. Sebab dengan inilah, mereka kemudian bisa terus menciptakan produk inovatif yang akan digemari para pelanggannya. Dengan cara ini pula, para pelanggan akan senantiasa bisa jatuh hati dengan beragam produk yang ditawarkan; dan kemudian secara serentak berseru “We love your products full !”